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車?。簻\析初創型集團企業的管控

發布時間:2016-05-19 點擊數:992

淺析集團管控的設計思路

縱 觀當下,很多民營企業發展迅速,管理規模也迅速壯大,集團型企業發展已然花團錦簇。集團化、多元化、跨地域、跨模式、轉投資運作,眾多企業依靠集團管控支 撐企業發展戰略的實現,從而獲得企業價值發揮的最大效應。集團公司通過確立管控的設計思路,建立系統的集團管控體系,才能促進集團整體上的價值創造與體制 改革,為集團戰略落地提供系統的支撐和保障。

集 團的管控是一項復雜的綜合性系統工程建設,一套有效的管控體系,牽涉到集團管理層次的方方面面。國商作為一個初創型集團,想要實現一體化運作、高效化管 理、整體性發展,就要通過對集團自身進行深入分析,結合管控模式設計方法,確定集團管控模式設計思路,形成嚴格意義上的有跡可循,有計可施,通過管控模式 來確立國商組織結構,完成總體戰略部署。  


一、集團管控

1.集團管控的定義

母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排,從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為。集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看,管控是一種控制行為,可分為前中后控制。

2.集團管控的重點

在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合,以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。

集團管控是個系統工程??蚣?、流程、制度、方法、工具只是知識,是技術。而如何與企業的實際相結合,讓這些方法和工具真正發揮作用,是智慧。

在整合方面,集團作為調度中心,本著經濟、高效、有利的原則,統籌運用協同機制,對各項資源進行優化配置,使資源最大限度的得到應用和共享,以達到減少重復、內耗、低效和浪費的目的。同時,集團為分子公司提供各種必要的服務和支持,分子公司為集團作出相應的貢獻。

在管控層面,為了保障整合工作的有效性和效率,適當的管控是必要的。這里的管控是以產權結構為基礎的治理結構和控制體系的結合。集團總部好比人的中樞神經,發揮戰略管控功能,成為所屬公司強有力的指揮部,根據需要進行戰略規劃、目標分解和戰術指導等。


二、管控模式的選擇路徑

一般來說,一個集團公司管控模式的選擇要經過:對比公司目前的管控與標桿企業管控模式的不同、考慮影響管控模式選擇的因素以及最終管控模式的確定等三個步驟。

1.三種集團管理模式的比較與分析

公司在確定集團管控具體模式前,首先應該對常見的管控模式進行分析和對比,再結合自身的發展加以借鑒和完善。一般而言,三種管控模式在業務特點、戰略管理、業務介入、人事管理、預算計劃、資源及共享服務等諸多方面表現出不同的特點。

運 營控制型管理模式是以多個非相關的獨立業務為其業務特點;戰略管理以收購、投資、撤資決策為主,注重資本市場反應,下屬單位的戰略計劃只需要在集團總部備 案;總部在業務方面基本不介入,強調財務績效的實現;在人事管理方面僅管理高層管理人員,監控關鍵的財務指標,且集團總部只對下屬單位的一把手進行管理和 考核等。

財 務型管理模式的業務特點是兩三個甚至多個相互關聯的業務;戰略管理上,下屬單位的戰略計劃必須通過集團總部的審批;總部會在管理戰略方針和戰略實施計劃及 中長期財務計劃的實現中進行業務介入;集團總部除了管理和控制下屬單位的核心高管人員外,也對下屬單位骨干人員和關鍵技術人員進行適當的規劃。

戰略控制型管理模式以單一或基本單一業務系統為特點;在戰略管理上,集團總部全面負責戰略規劃的制定;集團總部會對下屬單位的經營決策和經營活動進行介入,在人事管理上由集團制定統一的制度和流程,并監督下屬單位進行執行。

2.影響管控模式選擇的因素

集團管控模式中,影響管控模式選擇的因素很多,錯綜復雜,一般而言,集分權、領導集團的管理要求、多種經營化程度、業務的國際化程度、領導風格、日常生產經營管理事物比重、經營業務重點、集團管控能力等,對管控模式選擇產生重要影響。  


三.集團組織架構設計

1.集團的治理結構

公司治理結構的實質是公司各權力機關互相間的制衡和總公司和下屬公司之間的控制關系,理順它們之間的關系,只有確立具有指導意義的集團治理結構,才能解決外派人員管理、完善集團公司董事會模式、集團的約束和激勵機制這三個方面的問題。

2.集團總部組織結構設計

集 團公司要聚合資源,實現經濟互聯的最大效應,就要在評估自身當下組織結構的基礎上,準確定位總部的功能,根據經驗和借鑒,在這個基礎上確定出目標集團組織 結構設計的原則,根據實際情況,設計出符合集團現狀的新的組織結構,具體可以從部門、組織匯報關系、高層職責、部門的管理權限、關鍵崗位職責等方面入手。

集 團公司作為一個特定的社會經濟組織,一個完善的目標體系是其存在和發展的前提。一個成長中的集團公司,想要持續健康發展,就要確立完善集團公司組織結構 圖,明確集團公司的總體框架,也就是下屬公司的管理層級,理順總部部門構成、部門之間的報告關系等問題,才能從大方向指導集團公司的走向,集團才不會陷入 眾說紛紜、莫衷一是的境地。

四、集團管控設計

隨著集團公司的發展壯大,面對業務規模擴張、業務領域不斷多元化、以及業務跨地域發展所帶來的挑戰,集團公司若想發揮集團協同效應,就必須建設科學的評估和管控手段,這也就繞不開集團管控的設計問題。筆者認為,集團管控的設計,可以依照以下八個方面進行設計規劃。

1、集團診斷

2、集團戰略梳理

3、集團管控模式原則和總部定位

——集團公司管控模式分析

——集團公司總部功能定位分析

4、集團總部的組織架構

——集團公司治理分析

——集團總部組織結構分析

——集團總部治理結構:包括職責、權利及運行規則。

——集團總部組織結構:包括部門設置、職責及關鍵人員崗位說明書。

5、集團總部核心制度與流程

——集團總部管理流程:包括戰略、人力資源、籌資、投資、費用、關聯方等流程。

——集團總部管理制度:包括戰略、人力資源、籌資、投資、費用、關聯方等制度。

6、集團管控相關制度和流程

——集團公司管控流程:包括預算、資金、外派董事、擔保、工程項目等流程。

——集團公司管控制度:包括預算、資金、外派董事、擔保、工程項目等制度。

——集團公司權限指引手冊:包括集團管控權限設置、核心流程權責分配表。

7、集團管理子體系的深化設計:

——職能管控條線:戰略管控、財務管控、人力資源管控、文化管控

——業務管控條線:研發管控、營銷管控、品牌管控、供應鏈管控、信息管控(包括聯盟管控、核心競爭力管控、國際化管控)

——輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持):審計管控、資產管控、風險管控、信息管控、稽核(紀檢監察)管控

8、支撐管控體系的內控與風險管理體系 
 

集 團化是企業成長發展到一定階段之后的必然選擇,集團管控可以說是企業集團化必需的第一要素,集團管控是集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管控策 略,集團管控模式的選擇,實際上就是對集團集權與分權的度的把握,通過集權與分權的規劃與結合,實現集團各層級權、責、利的平衡。

集 團管控的設計思路,沒有一概而論的標準,只能因地制宜地考量,也談不上絕對的好與壞,只有相對的適不適合。設計什么樣的集團管控模式,才能為集團帶來最大 化的利益價值,這是集團管控模式設計中最直接的考慮因素,設計管控模式也必須以滿足總體戰略的需要為前提。國商金融作為一個初創型集團,一方面以優秀行業 引領者為楷模,另一方面也必須結合自身實際,統籌兼顧,才能打造一個積極的,可以服務于整體價值挖掘的運營體系及其管控模式,充分發揮下屬公司的積極性, 從而實現集團協同效應的最大化程度發揮,為集團的持續發展創造良好條件。


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